Complex Adaptief Systeem (CAS)

De wereld van Tintengroep

Tintengroep bestaat niet om of door zichzelf. We ontlenen ons bestaansrecht aan de overtuiging dat we voor inwoners het goede werk willen doen. In de opdrachten van onze gemeenten vinden we de weg om dat te verbinden aan de lokale situaties. In dit hoofdstuk gaan we in op hoe we naar die wereld kijken en wat dat betekent voor en vraagt van de Tintengroep.

Wicked World

‘De wereld is complex’ wordt gezegd, of: ‘het is een complex vraagstuk’. In het werk van Tintengroep weten we goed wat dat betekent. Dagelijks zien onze medewerkers hoe inwoners, kampen met schulden, verslaving, echtscheidingsproblematiek of eenzaamheid en in de knel komen in onze samenleving. Dit komt omdat hun problemen vaak niet op zichzelf staan. Ons onderzoek naar intergenerationele armoede laat dat heel goed zien: het één leidt tot het andere en mensen raken langjarig, soms zelfs generaties lang, verstrikt in armoede en kansarme situaties als gevolg van meerdere omstandigheden en gebeurtenissen die allemaal samenhangen met elkaar.

De hulpverlener merkt dat de uiteenlopende problematiek moeilijk definieerbaar en beheersbaar is. Er zijn vaak geen eenvoudige oplossingen. Met de aanpak van een probleem, bijvoorbeeld hulp bij schulden of bij verslaving, is niet per se alles opgelost. Bovendien komt daar nog bij dat de betrokkenen, sociaal werkers, hulpverleners, pedagogisch medewerkers maar ook de mensen zelf allemaal verschillende opvattingen hebben over wat er aan de hand is, wat de oorzaak is en wat er moet gebeuren. Wanneer meerdere organisaties vanuit hun eigen aandachtsgebied betrokken zijn, kijken ze ook vanuit hun eigen systeemwereld en het perspectief dat daarbij hoort. Dat maakt het voor de inwoner in zijn eigen leefwereld, die vaak al in een lastige situatie verkeert, niet makkelijker.

Dit is voor ons werk een voorbeeld van een ‘wicked problem’. Van Berkel en Manickam werken uit wat wicked problems zijn en laten daarbij zien dat het complexe problemen zijn die in een veel groter verband optreden en dat ze te groot en ingewikkeld zijn om (alleen) op te kunnen lossen.[1] In ons werk zien we bijvoorbeeld hoe krachten van individualisering, polarisering, globalisering grote invloed hebben op de problemen die mensen ervaren. We weten niet wat de effecten daarvan zijn in de nabije toekomst. Daarnaast kan handelen van mensen, organisaties en overheden ook zomaar leiden tot onverwachte en onbedoelde gevolgen. Het is onmogelijk om pasklare antwoorden te bedenken voor wicked problems of om door logisch te redeneren de beste oplossing te bedenken.

We moeten dus iets anders doen, en dat begint met anders te kijken naar die wereld om ons heen en te accepteren dat die complex is - soms zelfs chaotisch - en dat we die niet in de hand hebben. Het is dus niet aan Tintengroep of andere actoren om de complexiteit terug te dringen of te verminderen, maar om deze te accepteren als een gegeven en ermee te leren leven en werken.

[1] Van Berkel en Manickam, p. 18-23.

Tintengroep en het complex adaptief systeem

Dat laatste begint met het opzetten van een complexe-adaptieve-systeem-bril waardoor naar de werkelijkheid wordt gekeken. Als we dit doen voor Tintengroep dan zien we het volgende:

Tintengroep staat niet op zichzelf maar is deel van een groter geheel en beweegt in die omgeving.
Die omgeving bestaat uit opdrachtgevers, inwoners die we hulp bieden, de buurten waar ze in wonen, maar ook andere organisaties, nieuwe collega’s, de gehele branche, het sociaal werk en kinderopvang in Nederland, aanpalende domeinen zoals zorg en woningbouw et cetera.
Er doen zich steeds onverwachte, toevallige ontwikkelingen voor die weer leiden tot nieuwe kansen en bedreigingen (denk aan nieuwe medewerkers, andere methoden, de coronapandemie of nieuwe regelgeving).
Tintengroep beïnvloedt haar omgeving zelf ook (denk aan het doen en delen van onderzoek, het aangaan van samenwerkingen en kiezen voor een strategisch partnerschap).
Tintengroep is zelf ook een geheel van kleinere systemen die onderling een dynamische wisselwerking hebben.
Er zijn langzame en/of voorspelbare processen in de organisatie zoals de jaarcyclus van begrotingen en jaarplannen of meerjarige projecten, plannen en afspraken met gemeenten.
Maar er zijn ook schoksgewijze ontwikkelingen zoals de coronapandemie, een gemeente die ineens een andere kant op wil en een aanbesteding uitschrijft of een organisatie die zich wil aansluiten bij de groep.
Tintengroep past zich voortdurend aan aan haar omgeving om aansluiting te blijven houden met wat opdrachtgevers willen en wat inwoners nodig hebben en probeert daarop te sturen met beleid en innovatie.
In de praktijk nemen medewerkers de hele dag kleine en grote beslissingen op verschillende plekken in de organisatie die kunnen leiden tot heel grote gevolgen: er worden nieuwe methoden ontwikkeld die worden opgeschaald naar de hele groep, of er is een incident dat grote gevolgen kan hebben voor de beeldvorming van de gehele Tintengroep.

Tintengroep en haar medewerkers balanceren vaak tussen verschillende uitersten, afhankelijk van wat de omstandigheden vragen:

Gaan we het regelen of laten we het even gebeuren?
Doen we een groot onderzoeksproject of gaan we oefenen in de praktijk?
Gaan we samenwerken of doen we het alleen?
Gaan we tellen of vertellen?
Passen we ons aan aan de wens van de gemeente of stellen we ons kritisch op?
Nemen we het kind bij de hand of laten we het zelf opkrabbelen?
Brengen we leven in de brouwerij of laten we mensen tot rust komen?
Moeten we het meten of is het een kwestie van gewoon weten?
Houden we het simpel en klein of betrekken we iedereen en maken het groot?
Vertellen we waar het op staat of bewegen we mee?
Gaan we versnellen of gaan we vertragen?
Schalen we op of af?
Nemen we de leiding of gaan we volgen?

De realiteit is, dat grenzen steeds veranderen en wij daarom altijd opnieuw de balans moeten zoeken. We hebben niet altijd alle benodigde informatie tot onze beschikking om keuzes te maken en we moeten dan soms met halve informatie hele stappen zetten. Het is een gegeven dat we nooit helemaal zeker weten of tot op het bot kunnen beredeneren of analyseren wat de beste oplossing is. Dat soms beide opties kunnen. Dat een klein gebaar een groot effect heeft en dat grote woorden soms niets zeggen.

Wanneer we zo praten over ons werk, de keuzes die we maken, het handelen, het denken en het ontwikkelen dat plaatsvindt in Tintengroep, dan definiëren we Tintengroep als een complex adaptief systeem. Het balanceert onbewust en bewust op de rand van chaos omdat we weten dat iets kleins ons van ons pad kan duwen, maar dat iets kleins ook tot een grote kans kan leiden.

Tintengroep in de ‘wicked world’

Aan de hand van een systeemanalysemodel gaan Van Berkel en Manickam in op vier systeemeigenschappen die de basis vormen voor systeeminnovatie. Het gaat hier in de eerste plaats om bewustzijn van de vier systeemeigenschappen: identiteit, sensitiviteit, responsiviteit en connectiviteit.^{^[1]}

[1] Van Berkel en Manickam, p. 39 e.v.

Identiteit

In deel 1 van deze notitie hebben we stilgestaan bij hoe we naar onszelf kijken en waaraan Tintengroep haar identiteit als organisatie ontleent. Deze identiteit is niet bedacht, maar ontstaan als gevolg van bewuste en onbewuste keuzen en ontwikkelingen in haar geschiedenis. Elke keuze die is gemaakt ontsloot bepaalde richtingen, maar maakte ook andere uitkomsten onmogelijk. Dit heet pad afhankelijkheid en maakt dat Tintengroep is wat ze is. Keuzes geven dus richting en creëren ook meteen kaders: deels bewust, deels ontstaan ze vanzelf. Al doende hebben we bijvoorbeeld uitgangspunten geformuleerd die we verbinden aan succes en groei. Onze kernwaarden zijn daar een goed voorbeeld van, maar ook het besliskader dat we hanteren om te bepalen of we deelnemen aan een aanbesteding of een fusie aangaan. Het geeft ons houvast, maar we leggen ook een causaal verband tussen succes en die kaders en uitgangspunten.

Aan dat laatste kleeft ook weer een risico: als we star vast zouden houden aan bepaalde kaders en regels maar de wereld om ons heen zou veranderen en iets anders van ons vragen, dan kan die starheid ons belemmeren om te groeien. Hier spelen het succes-leidt-tot-falen-effect en het lock-in effect dat Van Berkel en Manickam aanhalen een rol.[1] Door zo te kijken naar onze organisatie zien we de risico’s van een te starre houding, een identiteitsontwikkeling die niet flexibel genoeg zou zijn.

Anderzijds is het ook van belang om niet té flexibel te zijn, niet te veel met nieuwe trends en alle winden mee te waaien. Dit hangt samen met de perceptie die de omgeving heeft van de identiteit van Tintengroep. Betrouwbaarheid, voorspelbaarheid (voor zover mogelijk) is van belang om opdrachtgevers en netwerkpartners aan ons te binden. Routines en patronen geven zekerheid: men kent Tintengroep als professioneel en dat maakt haar betrouwbaar. De keerzijde van succesvol zijn is dat het gevaar van zelfgenoegzaamheid op de loer ligt. Dat kan er bijvoorbeeld toe leiden dat de concurrentie veronachtzaamd wordt.^{^[2]}

Een uiting van de gewenste robuustheid van de organisatie vinden we terug in het Tintengroepmodel. De lokale stichtingen zijn allemaal zelfstandige stichtingen met een eigen directeur, medezeggenschapsstructuur en opdracht. Zie de figuren a en b hoe dat eruit ziet. Statutair is daarnaast vastgelegd dat de middelen die door gemeente A aan organisatie A worden verstrekt altijd en alleen voor gemeente A aangewend kunnen worden. Onderling zijn de stichtingen inhoudelijk verbonden en betrokken bij elkaar en ze delen hun bestuurder: Stichting Tintengroep, maar verder zijn ze onafhankelijk van elkaar. Zo is sprake van gedeelde maar ook gescheiden verantwoordelijkheden waardoor eventuele negatieve (financiële) ontwikkelingen in een werkorganisatie niet kunnen overslaan naar andere werkorganisaties. Ze zijn gekoppeld maar ook los van elkaar en dit maakt ze zowel robuust als flexibel.

Kortom: de identiteit van Tintengroep is robuust genoeg om duurzaam stand te houden, maar tegelijkertijd open genoeg voor ontwikkeling, verandering en transformatie. Dit komt door de structuur van het Tintengroepmodel maar ook doordat uitgangspunten en waarden niet tot in detail en tot het einde der tijden vastliggen, maar wel weer voldoende helder geformuleerd zijn om een poosje mee te gaan.

[1] Van Berkel en Manickam, p. 42-43.

[2] Van Berkel en Manickam, p. 43.

Sensitiviteit

Dat raakt aan de gevoeligheid van Tintengroep voor interne en externe ontwikkelingen, afwijkingen en de kansen en risico’s die daarin schuilen. Het gaat hier om oog voor samenhang en de mogelijke effecten van overkoepelende ontwikkelingen zoals die eerder zijn genoemd: het effect van individualisering, globalisering en – bijvoorbeeld – ook de energietransitie op ons werk. Het gaat daarbij voorts om de effecten van gemeentelijke verkiezingen, bezuinigingen en politieke verschuivingen. Een ander voorbeeld is de interne dynamiek: de sensitiviteit voor de stemming en de attitude op de werkvloer. Hier gelden dezelfde effecten als eerder aangestipt: op het oog kleine ontwikkelingen (een wethouderwissel, een vertrekkende directeur of een interviewfragment dat viral gaat) kunnen grote effecten hebben. De mate van sensitiviteit van de organisatie voor dit soort zwakke signalen (hoe verder weg van de organisatie in tijd en/of plaats, hoe zwakker) is bepalend voor haar vermogen hierop in te spelen. De oriëntatie van Tintengroep op de rol van sociaal werk in de energietransitie is een voorbeeld van hoe we omgaan met zwakke signalen.

Responsiviteit

Het signaleren van mogelijk op handen zijnde grote ontwikkelingen of gevolgen daarvan voor Tintengroep is één ding, maar het adequaat kunnen acteren op soms heel vage signalen is een tweede. Het aanpassingsvermogen van de organisatie in de wicked world vraagt meer dan reactie op wat zich voordoet. Het vraagt om verschillende antwoorden van de organisatie op die voortdurende dynamiek van verandering. Zo is het van belang om de context goed te kennen en bijvoorbeeld goed te weten wat er speelt binnen gemeenten en met welke vraagstukken het gemeentebestuur worstelt. Uiteindelijk heeft een krimpende gemeente directe gevolgen voor de financiering van sociaal werk en kinderopvang. We merken als Tintengroep dat de opdrachten in veel gevallen steeds breder worden geformuleerd en dat de gemeenten meer collectief willen en minder individueel. Dat betekent iets voor onze concurrentiepositie: aanbieders van individuele hulpverlening worden onze concurrenten en vice versa. Het landschap waarin Tintengroep opereert, verandert dus en wanneer wij bestaansrecht willen blijven houden of kansen willen benutten, dienen we ons aan te passen aan dat veranderende landschap. De projecten Impact Collectief en ‘-10+5’ Gewoon Dichtbij Transformeren zijn hier goede voorbeelden van.

Ook hier geldt weer dat kleine variaties, ontwikkelingen die zich voordoen in bijvoorbeeld politiek, beleid of bestuur, de potentie hebben om ineens een vlucht te nemen wanneer ze samenkomen met andere ontwikkelingen, groot of klein.

Om goed te kunnen reageren op ontwikkelingen van buitenaf, is het van belang dat de organisatie (ook) op lokaal niveau de voelsprieten uitzet door alle medewerkers in Tintengroep die ruimte te geven. Daardoor kunnen dreigende risico’s - hoe zwak het signaal ook is - aangevoeld worden, terwijl de reactie van de medewerkers op ontwikkelingen ook kan leiden tot successen. In de Tintengroep zit deze vorm van zelforganisatie ingebakken in het model: de werkorganisaties zijn zelfstandige stichtingen die hun eigen opdracht van de gemeente uitvoeren. Tinten ondersteunt met het bedrijfsbureau en begeleidt en voedt met bestuur, maar in essentie zijn de Tintengroeporganisaties van zichzelf en hebben zij hun eigen dynamiek, zowel in de lokale context als ten opzichte van Tintengroep. Op hun beurt zijn de Tintengroepteams zelforganiserende eenheden die weer hun eigen dynamiek hebben in de wijken en buurten met inwoners en stakeholders. Op elk niveau speelt zelforganisatie een rol en de legitimiteit daarvan zien we terug in responsiviteit. Door zelforganisatie op elk niveau op deze manier aan te wakkeren en te faciliteren is Tintengroep als geheel in staat zich aan te passen aan haar omgeving.

Gedeelde ervaring en verantwoordelijkheid raakt ook aan het begrip gedeeld leiderschap. Een vorm van leiderschap dat niet gelegitimeerd wordt door formeel gezag, status of leeftijd, maar door kennis, ervaring en de concrete situatie. Gedeeld leiderschap binnen Tintengroep is geïnspireerd op het gedachtegoed van Katrien Fransen, hoogleraar Leadership en Coaching aan de KU Leuven en hoofd van het KU Leuven Centre for Shared Leadership. Het gaat uit van het besef dat het delen van verantwoordelijkheid in het team niet alleen een gevoel van eigenaarschap en betrokkenheid versterkt, maar ook de prestatie, de kracht en weerbaarheid van het team verbetert. Het hangt in die zin sterk samen met het begrip zelforganisatie en met het begrip veerkracht.^{^[1]}

Van Berkel en Manickam verwijzen op dit punt naar Sutcliffe^{^[2]} die concrete aanbevelingen doet om die veerkracht te stimuleren in een organisatie: door zelforganisatie te faciliteren en mensen die dicht op de praktijk zitten te laten beslissen. Dit gebeurt ook door enerzijds alertheid te creëren op kleine foutjes en anderzijds te benadrukken dat voor de grote complexe context geen eenvoudige oplossingen zijn. Door kennis te delen en dat te stimuleren in de organisatie. Een aanbeveling die Van Berkel en Manickam^{^[3]} in dit verband zelf doen is het organiseren van backups en meerdere opties open houden. In veel systemen is sprake van extra: een extra piloot in een vliegtuig, een extra noodaggregaat in een ziekenhuis. Dit is bedoeld om niet meteen om te vallen als er tegenslag optreedt. Een laatste interessante aanbeveling is die van het benutten van de selffulfilling prophecy: iedereen is bekwaam en veerkrachtig. Deze aanbeveling sluit naadloos aan op enerzijds de visie van Tintengroep over de kracht van kwetsbaarheid en anderzijds de inrichting van zelforganisatie en gedeeld leiderschap binnen Tintengroep.

Op het leiderschap binnen een complexe organisatie wordt hieronder nog afzonderlijk ingegaan.

[1] Zie https://www.leadinginsights.be/het-belang-van-gedeeld-leiderschap

[2] Van Berkel en Manickam, p. 69.

[3] Van Berkel en Manickam, p. 69, 70.

Connectiviteit

Het laatste aspect van de systeemanalyse is verbinding met andere systemen. Hier gaat het om het bewustzijn dat de organisatie onderdeel is van een groter geheel en dat elk systeem op zichzelf ook weer bestaat uit samenhangende delen. Het gaat dan om samenhangende ontwikkeling, oftewel co-evolutie die systemen met andere systemen doormaken en dat die samenhangende ontwikkeling ook bewust kan worden gecreëerd. Sillicon Valley is daar een goed voorbeeld van, maar ook kennisnetwerken waar Tintengroep deel van uitmaakt zoals het multidisciplinaire netwerk ZONN dat de toekomst van het onderwijs in zorg en welzijn in Noord Nederland wil stimuleren. Het begrip triple helix speelt hier een belangrijke rol: de synergie tussen overheid, industrie en universiteiten. Waar Tintengroep kans ziet benut zij deze samenwerkingen en geeft zij dus blijk van die verbinding met de maatschappelijke context waarin zij beweegt.

Leiderschap

Het leiderschap binnen een complex adaptief systeem vergt een andere benadering dan de ‘traditionele’ (meer hiërarchische) kijk op leiderschap.

Globaal kan onderscheid worden gemaakt tussen twee – elkaar aanvullende – besturingssystemen, die beide nodig zijn in een organisatie die te maken heeft met complexe veranderingen. We zullen deze aanduiden als ‘systeem 1’ en ‘systeem 2’.[1]

Systeem 1 werkt met instrumenten om grip op de zaken te houden. Hierbij kan gedacht worden aan rapportages, budgetten, een hiërarchische structuur, organisatie in afdelingen e.d. Voor eenvoudige en gecompliceerde problemen werkt dit eerste systeem doorgaans goed. Systeem 2 ziet op complexe problemen. Het is nodig dat er snel, creatief en flexibel wordt gereageerd op die complexe problemen. Dat gaat dan niet zozeer vanuit de hiërarchie van een organisatie, maar de aansturing vindt plaats via netwerken van ‘vrijwilligers’ vanuit die hele organisatie.[2] Het leiderschap berust hier niet alleen bij personen in een hiërarchische lijn, maar wordt breder getrokken of, zo men wil, gedeeld.

Dit betekent evenwel niet dat er in het geheel geen regels zouden moeten zijn. Ook als het gaat om een complex systeem, zijn deze nodig. Voorbeelden van regels die gehanteerd kunnen worden zijn die welke grenzen stellen, prioriteitsregels, regels die voorschrijven hoe iets moet worden gedaan (bijv. reflecteren op proces en resultaat en daarvan leren). Deze – eenvoudige – regels sturen het gedrag. Het gaat, net als bij de zwerm spreeuwen of de school vissen, om deelnemers die met elkaar interacteren (en die allemaal op zich gehoorzamen aan eenvoudige regels) en dus niet om een top-down sturing.[3] Dat betekent ook iets voor de ruimte die de ‘top’ aan de medewerkers van de organisatie moet laten. Het uitgangpunt is dat iedereen in de organisatie eigen talenten en kwaliteiten heeft en dat iedereen een eigen verantwoordelijkheid draagt voor wat er in zijn/haar positie gedaan moet worden. Het gaat er daarbij ook om op elkaar te reageren, samen te werken met anderen en zelfstandig besluiten te nemen op het terrein dat hij/zij kan overzien. Daar hoort eveneens bij dat iedereen zich steeds blijft ontwikkelen en dat de bereidheid bestaat om open te staan voor verbeteringen. Van Berkel noemt dit ‘leiding nemen’.[4]

Het onderliggende principe van gedeeld leiderschap is onder meer dat daarmee een gemeenschappelijke identiteit wordt gecreëerd. Belangrijk is dat niet alleen top-down wordt gewerkt, maar dat ook teamleden actief een leiderschapsrol op zich nemen. Het team moet zelf de ruimte krijgen om initiatief te tonen en doelen op te stellen. De teamleden vormen uiteindelijk gezamenlijk de drijvende en motiverende kracht om prestaties te realiseren en verbeterslagen te maken.[5]

Uit onderzoek is gebleken dat teams met gedeeld leiderschap beter presteren dan teams die nog steeds steunen op het verouderde hiërarchische leiderschapsmodel. Het delen van verantwoordelijkheden heeft positieve gevolgen, bijvoorbeeld als het gaat om samenhang, mentale veerkracht van het team en zorgt voor een grotere toewijding om gezamenlijke doelen te bereiken.[6]

Gedeeld leiderschap impliceert niet dat de rol van de formele leider overbodig wordt, integendeel, beide zijn essentieel en vullen elkaar aan. De formele leider is cruciaal als het gaat om het opzetten en faciliteren van een structuur voor gedeeld leiderschap en voor de ondersteuning en begeleiding van de leiders binnen het team.[7] Voor Tintengroep is het dan ook van belang dat formeel-leidinggevenden daartoe bereid zijn en over de daarvoor benodigde vaardigheden beschikken.

[1] Van Berkel en Manickam, p. 36 met verwijzing naar Kotter 2012, Harvard Business Review.

[2] Van Berkel en Manickam p. 36 met verwijzing naar Kotter 2018.

[3] Van Berkel en Manickam p. 48-49.

[4] Van Berkel en Manickam p. 124, vgl. https://www.leadinginsights.be/het-belang-van-gedeeld-leiderschap, geraadpleegd 3-5-2022. Nadere bronvermelding volgt.

[5] https://www.leadinginsights.be/het-belang-van-gedeeld-leiderschap, geraadpleegd 3-5-2022.

[6] https://www.leadinginsights.be/het-belang-van-gedeeld-leiderschap, geraadpleegd 3-5-2022.

[7] Zie https://www.leadinginsights.be/het-belang-van-gedeeld-leiderschap, geraadpleegd 3-5-2022.

PDCA

Zoals eerder in deze notitie beschreven, ziet een besturingsfilosofie op de wijze waarop een organisatie wordt aangestuurd. Het gaat daarbij om vragen als: hoe worden de bevoegdheden verantwoordelijkheden in de organisatie belegd? Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers de goede dingen doen? Hoe willen we de verschillende activiteiten structureren?

Iedere organisatie kent onzekerheden die het behalen van de strategie en doelstellingen kunnen belemmeren. Risicomanagement moet als onderdeel worden gezien van strategisch management. Als een organisatie haar doelstellingen wil bereiken dan moet ze omgaan met risico’s en moet ze deze risico's proberen te beheersen. Welk sturingsbeginsel ook wordt gekozen, risicomanagement is essentieel voor een organisatie.

Tintengroep is in 2021 gestart met het operationaliseren van risicomanagement door het opstellen van een risicoprofiel per werkorganisatie op basis van een tiental risico’s, grotendeels gerelateerd aan wijziging van de financieringsrelatie van de lokale opdracht, de inhoudelijke voorwaarden en het capaciteitsrisico. Per risico is minimaal een beheersmaatregel gedefinieerd en het risicoprofiel is onderdeel van de PDCA-cyclus van de werkorganisaties, waarbij in ieder geval per kwartaal het risicoprofiel van de werkorganisatie met de directeur/manager wordt besproken.

In principe is er een relatie tussen risico en rendement: meer rendement (maatschappelijk, financieel of anderszins) vereist vaak het nemen van meer risico. De kern van het risicomanagement ligt in het maken van inschattingen van toekomstige gebeurtenissen en trendbreuken. Daarbij is het van belang ons te realiseren dat besluitvorming ten dele niet rationeel is. Mensen maken onverwachte keuzes en hieruit komen nieuwe onzekerheden voort.

Hiervoor werd al opgemerkt dat een van de kenmerken van een CAS is, dat er sprake is van een toestand tussen orde en chaos; onzekerheid is inherent aan dit systeem. Dit gegeven maakt dat risicomanagement een bijdrage kan leveren aan de manier van denken omtrent toekomstige gebeurtenissen, waarbij onzekerheden per definitie een rol spelen.

Die onzekerheden willen niet zeggen dat zaken oncontroleerbaar zijn. Zo worden voor de PDCA indicatoren geformuleerd die ons iets vertellen over de uitvoering. Vervolgens kan, waar nodig, op basis van de indicatoren worden bijgestuurd. Het is met andere woorden een doorlopende PDCA-cyclus waarin data ons helpen om te weten hoe we het doen en waar we eventueel kunnen bijstellen. Het is van essentieel belang het proces goed op orde te hebben, maar ook om te weten welke risico’s de organisatie loopt.

In onze bestuursrapportages zijn zes thema’s opgenomen die we aan de hand van indicatoren kunnen ‘volgen’:

- Klant

- Opdrachtgever

- Financiën

- Medewerker

- Omgeving

- Kwaliteit

Elk thema kent een aantal indicatoren. Een van de thema’s gaat over wat de gemeentelijke opdrachtgever van ons vraagt. De directeur moet kunnen aangeven wat de cijfers betekenen en welke acties daarop volgen. Het is belangrijk om te zoeken naar zaken waar we op kunnen sturen en welke indicatoren hier het meeste over zeggen. Daarbij moeten we ons de vraag stellen op basis waarvan kan worden bepaald of we de goed op koers zitten. Deze indicatoren zeggen op zich niet zoveel als ze geen relatie hebben met onze opdracht. Er is ook organisatiesensitiviteit nodig. Het gaat voorts niet om grote aantallen indicatoren, het is vooral van belang na te denken over de kern en wat echt belangrijk is.

Binnen onze besturingsfilosofie gaat control uit van de ‘blauwe’ kant (de zaken goed op orde hebben) en is zich ervan bewust dat Tintengroep risico’s loopt als organisatie, maar ook dat er wat chaos moet zijn om vooruit te kunnen komen (‘oranje’). Het is onmogelijk om alles ‘blauw’ regelen.

Processen, afspraken en procedures bieden randvoorwaarden. Als iets niet blijkt te werken analyseren we waarom dit zo is. Even een stap terug doen in plaats van in de actiemodus schieten kan veel verschil maken. Control heeft een rol om deze balans goed te bewaren. De besturingsfilosofie biedt vrijheid met kaders. Beide ‘systemen’ zijn nodig.

Toezicht

Volgens de Governancecode Sociaal Werk[1], die een verplichtend karakter heeft voor de leden van Sociaal Werk Nederland, is de Raad van Toezicht het orgaan ‘dat integraal toezicht houdt op de besturing van de organisatie en op de algemene gang van zaken in de sociaalwerkorganisatie met het raad-van-toezichtmodel’.[2] Bij de definitie van besturing wordt onderscheid gemaakt tussen ten eerste aansturing van bovenaf, het leidinggeven, het richting geven aan interne processen, ten tweede de wisselwerking en interacties tussen de verschillende organisatie- en managementlagen en tot slot de wisselwerking tussen organisatie en diverse belanghebbenden.[3]

Met de verwevenheid van de Tintengroep met andere organisaties en de toenemende participatie in netwerken, wordt ook het toezicht houden complexer.

De governancecode gaat uit van een breder toezicht dan in het verleden het geval was. Ging het voorheen meer over toezicht houden op het bestuur, tegenwoordig wordt de taak van de toezichthouder breder opgevat: ook het verloop van processen tussen afdelingen en managementlagen van de organisatie en de wisselwerking tussen enerzijds organisatie en anderzijds cliënten en belanghebbenden valt eronder.[4] Het meer samenwerken in netwerken heeft, zoals hiervoor al even aangestipt, eveneens consequenties voor de rol van de toezichthouder. Zo dienen er afspraken te worden gemaakt wie voor welke activiteiten binnen het netwerk verantwoordelijk is en wie vervolgens verantwoordelijk is voor het toezicht op deze activiteiten.[5]

De governancecode richt zich vooral op besturingssysteem 1. Dat wil zeggen dat de meeste toezichttaken zien op zaken die (in redelijke mate) meetbaar zijn. Een uitzondering die in dat kader aan de orde komt, is het zorgdragen door toezichthouders en bestuur voor een open aanspreekcultuur.[6] Deze wordt omschreven als een veilige omgeving waarbinnen iedereen, ongeacht de positie, een ander kan aanspreken op gedrag of durft te melden indien er iets mis dreigt te gaan. Daarnaast wordt van belang geacht dat er volop ruimte is voor feedback en ‘tegenspel’. Ook hierbij spelen alle onderdelen (waaronder de medezeggenschapsorganen) en medewerkers binnen de gehele organisatie een belangrijke rol.[7]

Het toezicht volgens besturingssysteem 1 is gemakkelijker uit te voeren dan dat van systeem 2. Het is hoe dan ook van belang dat de zaken – denk aan begrotingen, jaarrekeningen, klachtenprocedures et cetera – op orde zijn, en daarvoor is systeem 1 zeker noodzakelijk. Ook de governancecode schaart onder de verantwoordelijkheid en bevoegdheid van de Raad van Toezicht ieder geval de realisatie van de doelstellingen, de strategie, risicobeheersing en het financieel beleid.[8]

Zoals bij de paragraaf over leiderschap is aangegeven, zouden organisaties die met complexe problematiek hebben te maken over twee besturingssystemen dienen te beschikken.[9] Het eerste systeem is iets waar we vertrouwd mee zijn, het tweede is minder grijpbaar. De ontwikkelingen in de complexe wereld zijn niet planbaar, alles is continu in beweging en alles hangt ook met elkaar samen.[10] Door die samenhang is het niet eenvoudig en soms zelfs onmogelijk om een oplossing te vinden, ook niet door deskundigen in te schakelen.[11] Met dat gegeven zal de rol van de Raad van Toezicht ten aanzien van complexe problemen naast het houden van toezicht op zaken als financieel beleid en risicobeheersing, meer het accent kunnen leggen op zijn rol van klankbord en sparringpartner, rollen die volgens de governancecode zeker ook bij de Raad van Toezicht thuishoren.[12] In dat kader zou de raad bijvoorbeeld vragen kunnen stellen over de mogelijkheden/kansen en onmogelijkheden er ten aanzien van complexe problemen bestaan, wat dergelijke problemen betekenen voor de maatschappelijke impact van een bepaald project of opdracht, hoe wordt ingespeeld op de ontwikkelingen, welke slimme interventies denkbaar zijn, of medewerkers voldoende gefaciliteerd worden om met deze complexe problemen om te gaan, met welke derde partijen is of kan worden opgetrokken om deze complexiteit het hoofd te bieden et cetera.

[1] Governancecode Sociaal Werk, P. Kelder en C. Koopman, oktober 2016.

[2] Governancecode p. 3.

[3] Governancecode p. 3.

[4] Governancecode p. 5.

[5] Governancecode p. 5.

[6] Governancecode p. 8.

[7] Governancecode p. 8.

[8] Governancecode p. 11.

[9] Van Berkel en Manickam p. 36.

[10] Van Berkel en Manickam p. 37.

[11] Van Berkel en Manickam p. 18, 33.

[12] Governancecode p. 11.

Medezeggenschap

Voor een gezond evenwicht is het van belang dat de Raad van Bestuur kritisch wordt bevraagd, niet alleen door de Raad van Toezicht, maar ook door de spelers (medewerkers én cliënten) in het primaire proces. Op grond van de wet kent Tintengroep een Gezamenlijke Ondernemingsraad en - op vrijwillige basis - een Centrale Cliëntenraad. Op het niveau van de werkorganisaties zijn er de onderdeelcommissies en de lokale cliëntenraden.

Met deze medezeggenschapsorganen wordt tegenspraak gecreëerd, iets wat voor de Raad van Bestuur van essentieel belang is om goed te kunnen functioneren. In dit kader is ‘gedeeld leiderschap’ misschien niet in alle gevallen de meest geëigende term, maar van ‘gedeelde verantwoordelijkheid’ kan zeker worden gesproken.

Het organiseren van tegenspraak is echter niet het enige: minstens zo belangrijk is dat via de medezeggenschapsorganen voeling wordt gehouden met alle lagen van de organisatie, de complexe problemen waar klanten en medewerkers tegenaan lopen en de ontwikkelingen die zich in het veld voordoen. Dergelijke signalen zijn van groot belang omdat bestuurder, directeuren en uiteindelijk medewerkers Tintenbreed daar vervolgens op dienen te acteren. De medezeggenschapsorganen kunnen in die zin worden gezien als de ‘voelsprieten’ van de Raad van Bestuur. Een functie die de Raad van Toezicht niet, maar deze organen bij uitstek kunnen vervullen.

Tot slot

De analyse van het complexe adaptieve systeem dat Tintengroep is, leidt tot de vaststelling van wat de kern van haar identiteit en haar drijfveer is: namelijk om van waarde te zijn in de Wicked World die sociaal werk en kinderopvang heet.

Tintengroep weet dat zij in die Wicked World deel is van een groter geheel en dat zij daarin een puzzelstukje heeft dat bijdraagt aan het omgaan met wicked problems: opgaven waar mensen, inwoners, medewerkers, opdrachtgevers, stakeholders, netwerkpartners, concurrenten zich mee geconfronteerd zien, die te groot en te complex zijn om alleen op te lossen en op ‘oude manieren’ op te lossen. Tintengroep heeft zich dit bewustzijn eigen gemaakt in meerdere opzichten: in haar waarden, haar missie en visie, in haar organisatiemodel, in haar uitgangspunten en kaders en in de wisselwerking met haar omgeving als zodanig.

Dit bewustzijn is uiteindelijk nader toegelicht aan de hand van de principes van Complexe Adaptieve Systeem theorie. Deze toepassing in de taal van het boek Wicked World van Van Berkel en Manickam biedt een basis voor de besturingsfilosofie van de Tintengroep die zij als Complex Adaptief Systeem in de wicked world hanteert:

zowel expliciet als impliciet,
bewust als onbewust,
lokaal als centraal,
individueel als collectief,
intern als extern,

overal en altijd waar mensen werken in Tintengroep en in ontmoeting met elkaar, met inwoners, opdrachtgevers, netwerkpartners en andere betrokkenen.

In deel III wordt deze notitie afgesloten met een overzicht van de pijlers van deze besturingsfilosofie.